در سال ۲۰۰۶ بود که کتابی با عنوان «ذهنیت: روان‌شناسی نوین موفقیت» توسط پروفسور کارول دوک (Carol S. Dweck)  استاد روان‌شناسی دانشگاه استنفورد منتشر شد. خانم دوک در این کتاب دو مفهوم کلیدی با عنوان «ذهنیت رشد» (Growth Mindset) و «ذهنیت ثابت» (Fixed Mindset) را مطرح کرد. او در این کتاب اعلام کرد که داشتن «ذهنیت رشد» یکی از ضروریات برای موفقیت به شمار می‌رود.

با وجود محبوبیت این دو مفهوم کلیدی و نیز فروش بالای این کتاب، خانم دوک به تازگی در مقاله‌ای به تشریح برخی سو ‌برداشت‌ها از مطالب این کتاب معروف پرداخته است. ترجمه این مقاله که در هاروارد بیزینس ریویوو منتشر شده را با هم می‌خوانیم:

نویسندگان و پژوهشگران از اجرایی شدن ایده‌هایشان بسیار خوشحال می­‌شوند. همچنین اگر اجرای این ایده­‌ها بتواند مثمر ثمر بوده و به نتایج ارزشمندی نیز بیانجامد (برای نمونه موجب افزایش بهره­وری یا سطح نوآوری شود) بیشتر هم خوشحال خواهند شد. اما این شهرت و محبوبیت، ممکن است هزینه­ای نیز داشته باشد و آن هم اینکه گاهی اوقات، مردم ایده اولیه مطرح شده توسط یک نویسنده یا پژوهشگر را تغییر داده و به همین دلیل نمی­توانند به نتایج پیش‌بینی شده دست یابند. این مشکل دقیقا برای مفهوم «ذهنیت رشد» در برابر «ذهنیت ثابت» مطرح کردم روی داد. در واقع بسیاری از افراد و سازمان­‌ها، برداشت نادرستی از این دو مفهوم کلیدی داشتند و به همین دلیل نتوانستند به نتایج ارزشمندی از آن دست یابند.

بیایید ابتدا به صورت خلاصه، به بررسی این مفهوم بپردازیم. افرادی که باور دارند می‌توانند استعدادهای خود را (با سختکوشی، در پیش گرفتن راهبردهای درست و دریافت بازخورد از دیگران) تقویت کنند، از ذهنیت رشد برخوردارند. این افراد به نتایج ارزشمند بیشتری نسبت به افرادی که «ذهنیت ثابت» دارند (یعنی کسانی که باور دارند استعدادهایشان طبیعی و مادرزادی است) دست خواهند یافت. کسانی که «ذهنیت رشد» دارند، چندان به فکر جذابیت ظاهری نیستند و در عوض توان خود را بیشتر به یادگیری اختصاص می‌دهند. وقتی شرکت‌ها از «ذهنیت رشد» استقبال می‌کنند، کارکنان‌شان نیز تعهد و توان بیشتری برای کا رکردن خواهند داشت. آنها همچنین برای برای همکاری و نوآوری از حمایت سازمانی بیشتری برخوردار خواهند بود. در مقابل، کارکنان شرکت‌هایی که «ذهنیت ثابت» دارند بیشتر با پدیده تقلب و فریب‌کاری در میان همکاران خود روبرو می‌شوند. این فریب‌کاری بیشتری برای برتری‌یابی نسبت به سایر همکاران در رقابت بر سر استعدادهای شغلی بروز می‌کند.

این یافته‌ها سبب شد «ذهنیت رشد» مورد توجه بسیاری از شرکت‌های بزرگ قرار گیرد و حتی این عبارت در بیانیه ماموریت برخی از این شرکت‌ها نیز جای گرفت. اما بررسی‌های بیشتر من نشان داد که بسیاری از این افراد و شرکت‌ها، درک درستی از این دو عبارت کلیدی ندارند. بیایید به بررسی سه برداشت رایج نادرست از «ذهنیت رشد» و «ذهنیت ثابت» بپردازیم:

۱. از قبل داشتم و همیشه خواهم داشت

بسیاری از افراد، «ذهنیت رشد» را با «انعطالف‌پذیر بودن» یا «ذهن باز داشتن» یا «مثبت نگر بودن» اشتباه می‌گیرند. من و همکارانم این اشتباه را «ذهنیت نادرست رشد» (false growth mindset) می‌خوانیم. هر انسان ترکیبی از ذهنیت ثابت و رشد است. واقعیت این است که ذهنیت رشد به صورت خالص و ۱۰۰ درصدی اصلا وجود ندارد. برای دستیابی به نتایج مثبت ناشی از این ذهنیت، حتما باید به این نکته مهم توجه کرد.

۲. «ذهنیت رشد» به معنای تحسین تلاش‌ها و قدر دانستن آن است

این باور نادرست نه برای دانش آموزان مدرسه‌ای کاربرد دارد و نه برای کارکنان سازمان‌ها. در هر دوی این محیط‌ها، نتیجه اهمیت دار و تلاش ناکارآمد نیز امری مطلوب شناخته نمی‌شود. با این وجود باید دقت داشته باشیم که پاداش‌دهی به تلاش به تنهایی مهم نیست و یادگیری و پیشرفت فرد نیز باید مورد توجه قرار گیرد. همچنین باید فرآیندی که می‌تواند به یادگیری و پیشرفت بیانجامد (نظیر کمک گرفتن از دیگران، آزمودن روش‌های جدید یا تمرکز روی موانع برای عبور از آنها) نیز اهمیت داد. مطالعات ما نشان می‌دهد که دستیابی به نتیجه (که حداقل چیز مد نظر است) خودش حاصل توجه به سایر موارد گفته شده بالاست. پس نباید صرفا به تلاشها و نتیجه اهمیت داد و پیگیری مسیر درست نیز از اهمیت بالایی برخوردار است.

۳. صرفا با حرف زدن درباره «ذهنیت رشد» می‌توان به نتایج خوبی دست یافت

بیانیه ماموریت (رسالت) سازمان در بسیاری از شرکت‌ها دربردارنده واژگان ارزشمندی نظیر «رشد»، «توانمندسازی» یا «نوآوری» است. اما اگر شرکت هیچ سیاستی را برای پیاده‌سازی و دستیابی به این واژگان در پیش نگیرد، این عبارات چه ارزشی برای کارکنان دارد؟ بی‌تردید این عبارت‌های زیبا صرفا در حد کلام باقی خواهند ماند. سازمان‌هایی که «ذهنیت رشد» را با تمام وجود می‌پذیرند، کارکنان خود را به ریسک کردن هوشمندانه و آگاهی از اینکه برخی ریسک‌ها کارساز و ثمربخش نیستند سوق می‌دهند. این شرکت‌ها به کارکنانی که در طی اجرای پروژه‌ها درس‌های مهم و سودمندی می‌آموزند پاداش می‌دهند، حتی اگر این پروژه‌ها به اهداف مدنظر دست نیابند. این شرکت‌ها به جای توجه به رقابت بین کارکنان یا واحدها، بیشتر از همکاری بین آنها استقبال می‌کنند. این شرکت‌ها به دنبال رشد همه کارکنان، آن هم نه در قالب حرف، بلکه عمل هستند. آنها همچنین با در پیش گرفتن سیاست‌های درست، این «ذهنیت رشد» را هر چه بیشتر در محیط سازمان تثبیت می‌کنند.

اما حتی اگر همه این برداشت‌های نادرست را نیز اصلاح کنیم، باز هم دستیابی به «ذهنیت رشد» کار چندان ساده‌ای نخواهد بود. یکی از دلایلش این است که در ذهن همه ما یک سری محرک‌ها هستند که به فعال شدن «ذهنیت ثابت» می‌انجامند. وقتی با مشکلات و یا انتقاد دیگران روبرو می‌شویم و یا اینکه ببینیم نتایج‌مان در مقایسه با نتایج دیگران ضعیف‌تر است، احساس عدم امنیت کرده و یا وارد لاک تدافعی خود می‌شویم و همین می‌تواند ذهنیت ما را به طور کامل به «ذهنیت ثابت» ببرد. شرکتی که رقابت‌هایی را برای سنجش استعدادهای کارکنان خود ترتیب می‌دهد، تثبیت «ذهنیت رشد» در فکر و رفتار کارکنانش را دشوارتر می‌سازد. اقداماتی نظیر در میان گذاشتن اطلاعات و تجربیات با دیگران، همکاری، نوآوری، دریافت بازخورد و یا پذیرش اشتباهات از مصداق‌های «ذهنیت رشد» در یک سازمان به شمار می‌روند.

برای اینکه «ذهنیت رشد» تداوم بیشتری داشته بشاد، باید این محرک‌ها را شناسایی و مدیریت کرد. بسیاری از مدیران به تدریج آموخته اند که چگونه این محرک‌ها را شناسایی کنند. اگر به این مساله دقت کنید، به تدریج یاد خواهید گرفت که چه جوابی برای این گفتگوهای درونی سوق دهنده به سمت «ذهنیت ثابت» بدهید و به این ترتیب از پیامدهای منفی ناشی از آن رهایی یابید.

با اینکه مسیر مذکور دشوار است، اما افراد و سازمان‌ها می‌توانند با درک بهتر و عمیق‌تر از مفاهیم و فرآیندهای مرتبط با ذهنیت رشد، آنها را به شکل بهتری عمل می‌کنند. افراد و سازمان‌ها به این ترتیب می‌توانند به درک بهتری از خود، ارزش‌هایشان و نیز اهدافی که مد نظر دارند دست یابند.